Les Digital Workplaces supplantent les outils classiques d’intranet dans les organisations agiles et technologiques. Pour passer à cette nouvelle génération, surprise ! C’est encore l’humain qui prime. Les projets réussis consacrent des moyens importants à l’accompagnement du changement :

  • Développement d’une stratégie d’adoption,
  • Promotion des nouveaux usages,
  • Prise en compte des impacts sur l’organisation.

Faute d’une bonne compréhension de ces enjeux, et des actions qui en découlent, on observe de nombreuses déceptions suite à l’installation d’un portail d’entreprise. Promesse non tenue, utilisateurs résistants voir saboteurs du projet… Alors même que le système est techniquement fonctionnel.

Une Digital Workplace, c’est un intranet sous stéroïdes. Plus puissant dans ses fonctionnalités, il embarque souvent des applications métier en plus des traditionnelles applications de support (les notes de frais, les demandes d’achat). Les fonctions de communication sont multipolaires : montantes, descendantes, latérales… Elles fusionnent avec la bureautique dans des environnements documentaires. Et la modernisation de l’infrastructure numérique projette ces fonctionnalités sur des ordinateurs portables, des mobiles, en déplacement, en télétravail, à la maison.

La Digital Workplace est l’environnement numérique de travail ultime, concrétisation de la transformation numérique de l’organisation. Elle est porteuse d’un changement souvent profond.

Comment s’assurer de l’adhésion et engager les utilisateurs dans ce changement ? Comment éviter les pièges que sont la contrainte des organisations, les travers des humains, la disponibilité des opérationnels ?

Cet article vous donnera quelques astuces pour vous doter d’un accompagnement au changement efficace tout au long de votre projet de Digital Workplace.

 

Les 5 étapes clés du mécanisme humain d'adoption ou de rejet d'un nouvel outil

En s’inspirant des 7 étapes psychologiques du deuil, Gérard Dominique CARTON propose 5 étapes dans son livre « Eloge du changement » :

 

Le principe est que les personnes passent systématiquement par ces 5 étapes à des vitesses plus au moins rapides. Le rôle de l’accompagnateur est d’identifier à quelles étapes se situent les membres de l’entreprise afin d’adapter le plan de conduite du changement et d’aboutir à l’étape « d’intégration ».

« Le monde déteste le changement, c'est pourtant la seule chose qui lui a permis de progresser » Charles F. Kettering.
 

« Thinking » et « Feeling » : les 2 prérequis d’une stratégie de changement efficace.

La première étape pour définir une trajectoire est de faire un diagnostic de la situation actuelle : outils, processus, équipes, freins ? L’idéal est d’aborder la situation sous les différents aspects : culturel, stratégique, économique, organisationnel et technique. Sans cette connaissance, les résistants au changement auront toujours un argument à vous opposer.

La deuxième étape est de définir la cible en ayant effectué un recueil des besoins. Il est préférable de fixer des objectifs en terme de résultats attendus sur plusieurs jalons. On évitera le Big Bang qui ne laisse pas le temps aux équipes d’assimiler et changer. Tenez compte des acteurs concernés, des moyens et des ressources dont vous disposez.

L’ADN de la stratégie de conduite de changement est l’expression d’une vision, en donnant du sens, en embarquant toute l’organisation. Travaillez sur deux aspects :

  • « Thinking » : Faites changer les comportements en fournissant des analyses de données réelles et en présentant des informations de façon logique. Vous communiquez et expliquez le projet aux équipes en faisant appel à leur esprit cartésien.
  • « Feeling » : Les comportements changeront beaucoup plus vite en travaillant sur le ressenti, les expériences.

Une astuce pour motiver le changement est de créer un sentiment d’urgence. Prenons l’analogie du climat. « Thinking » : Les chiffres des émissions des gaz à effet serre sont catastrophiques // « Feeling » : La dernière canicule a tout de même été pénible.

C’est le moment de lire ou relire « Our Iceberg Is Melting » l’ouvrage le plus accessible de John Kotter, l’autorité incontestable de la conduite du changement puisqu’il a quasiment inventé la catégorie depuis sa chaire à Harvard.

 

Let’s change together ! La déclinaison de la stratégie en 5 plans d’actions.

Maintenant passons au concret en proposant 5 plans et leurs panels d’outils associés pour réussir le changement.

1. Plan de cadrage

Cette phase initialise le pilotage de l’opération et construit la stratégie du changement.

Tout d’abord, un diagnostic de la situation actuelle permet de comprendre d’où l’on vient. Les outils sont la réalisation d’interviews et la récupération documentaire.

Puis, une enquête de maturité permet de s’imprégner du contexte stratégique et opérationnel. A travers des entretiens, la nouvelle vision va se dessiner. Une étude d’impact peut être rédigée : elle va identifier les freins, les gains, la nécessité du changement d’outils, l’impact sur les processus et l’organisation.

Ensuite, on constitue l’équipe projet et les différents groupes (early adopters, prescripteurs…) ainsi que le planning et les objectifs intermédiaires selon les 4 plans ci-dessous.

La stratégie d’accompagnement est multi-cible, multi-usage selon des rythmes propres à chacun. Gardez en tête qu’il s’agit d’une course de fond dont les bénéfices sont variables et perçus sur le long terme.

 

2. Plan de communication

Le nerf de la guerre sera la maîtrise de la communication. Eviter les effets d’annonce non tenue mais susciter l’intérêt et la curiosité.

Rythmez la communication selon les étapes clés : avant la mise en production sous forme de teasing, au lancement pour fêter l’évènement (périmètre réduit puis généralisation), au fil de l’eau pour faire vivre l’engouement et valoriser la Digital Workplace dans la durée.

La palette d’outils est large : concours sur le nom et le logo, goodies, informations dématérialisées (newsletter, mailing, espace prévu dans l’outil pour sa présentation…), print (triptyque, flyers, affiche…), évènements (anniversaire des 1 an / petit déjeuner de présentation de la dernière fonctionnalité…), vidéos promotionnelles, démonstrations de l’outil.

N’oubliez pas de remercier et de promouvoir les « first movers » ou les « early adopters »: organisation de jeux concours, prix, fiches success story, retours d’expérience…

Au travers de la communication, valorisez les porteurs d’initiative et donner envie en créant de l’émotion.

 

3. Plan de formation

Ce plan est destiné à s’assurer du savoir-faire et savoir utiliser mais également du savoir être dans le cadre d’un état d’esprit collaboratif.

Compte tenu du grand nombre d’acteurs à mobiliser, de la diversité des ajustements à réaliser, il faut structurer un plan de formation sur mesure. Les matériaux et les parcours doivent être adaptés à chaque cible pour ancrer les usages.

Vous disposez de toutes les formes de formation classique : webinar, e-learning, formation en présentiel et hybride (blended learning).

Vous pouvez également tenter l’originalité avec des formations par les pairs, du tutorat ou du reverse mentoring qui ont le mérite de prouver l’intérêt de la collaboration.

Trois dernières astuces :

  • Démultipliez vos capacités de formation en nommant des formateurs relais.
  • Libérez les énergies des groupes en les formant non seulement à la Digital Workplace, mais également aux bonnes pratiques éditoriales, à la publication.
  • Impliquez le top management en proposant des ateliers de sensibilisation adaptés

 

4. Plan d’accompagnement

« Ne cherchez pas des gens qui vous donnent des conseils ; regardez plutôt ceux qui vous donnent des exemples..." Sacha Guitry.

Ce plan a pour objectif d’acculturer et de faire adopter la Digital Workplace en proposant des supports pragmatiques, créatifs et innovants.

Misez sur l’intelligence collective dès le début du projet en impliquant lors de la conception les futurs prescripteurs de la Digital Workplace : ateliers de Design Thinking, mise en place d’une gouvernance représentative, organisation d’ice breaker pour « désiloter » les départements.

Créez un kit du nouvel arrivant, mettez en place un espace collaboratif sur le changement, diffusez des fiches sur les usages et les nouveaux outils. Proposez un support sous forme de coaching, de vidéos didacticielles, d’un call center ou d’un chatbot.

Selon la culture de votre entreprise, des approches ludiques sont possibles : elles mettent l’utilisateur au cœur du jeu pour faciliter l’apprentissage et l’engagement. Décrire les atouts de la gamification serait un article à part entière.

 

5. Plan d’écoute

Prenez en permanence la température pour éviter de naviguer dans le noir. Récupérez les signaux faibles à traiter qui n’avaient pas été identifiés dans l’analyse initiale.

Lors de la construction de l’outil :

  • Faites participer un panel d’utilisateurs finaux à la conception de l’outil
  • Impliquez le top management
  • Organisez des sessions de test utilisateurs tout au long de la construction
  • Percevez les états d’esprit lors des comités et des ateliers

Une fois en place, continuez à écouter :

  • Organisation de séminaire de retour d’expérience
  • Mise en ligne de sondages ou de boites à idées
  • Consolidation des retours du call center
  • Fiches d’évaluation des formations (à chaud et à froid)

 

En conclusion

L’évolution des pratiques sociétales est incessante. C’est une source de richesse et en même temps une menace. Chaque entreprise se doit de suivre les tendances sous peine de démobiliser ses collaborateurs. Les deux ingrédients sont les outils et les hommes. Autant votre intégrateur pourra garantir la qualité des outils, autant sur les changements humains, il sera nécessaire d’avancer main dans la main pour s’assurer que toute l’organisation suive le mouvement. C’est bien le défi le plus difficile.

On finira en clin d’œil avec Francis Blanche :

« Face au monde qui change, il vaut mieux penser le changement que changer le pansement. »

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